Stadig flere går ind i bestyrelsesarbejde i NGO'er og andre frivillige organisationer

Ekspertindlæg af Steen M. Andersen, CEO i FCG Global Goals og medlem af 5 bestyrelser samt tidligere generalsekretær i UNICEF Danmark.

”Du har været rigtigt mange år i NGO-verdenen. Kan du ikke hjælpe mig ind i en god bestyrelse i en NGO eller frivillig organisation?”. Det spørgsmål får jeg ganske ofte. Og ja, jeg har været mange år i NGO-verdenen og er der stadig. Jeg var 2 år i Sundhedshøjskolen DIGET, 10 år i Hjerteforeningen, 24 år i UNICEF Danmark – alle steder arbejdede jeg sammen med og op imod en bestyrelse. Nu sidder jeg så selv i en række bestyrelser for nogle NGOer og en højskole – et af stederne som formand. Jeg sidder også i et par advisory boards og har også erfaring fra et par kommercielle bestyrelser. Og jeg er stadig aktiv på lønnede poster, dels som CEO i rådgivningsvirksomheden FCG Global Goals, dels som selvstændig konsulent.

Jeg synes, det er dejligt, at så mange er interesserede i at yde en indsats i en NGO-bestyrelse. Men jeg oplever også en ganske stor uvidenhed om, hvad det kræver. Så med fare for generaliseringer – for der er stor forskel mellem organisationerne – så vover jeg alligevel et øje og forsøger at opstille nogle vilkår, som man bør kende, før man går ind i det.

Hvilken organisation?

Ifølge en opgørelse fra Socialforskningsinstituttet var der i 2006 i Danmark 101.000 frivillige non-profit organisationer. Tallet dækker over mere end 83.000 organisationer (helt overvejende foreninger), 6.200 almennyttige fonde, knapt 8.000 selvejende institutioner og ca. 3.000 landsorganisationer. Ifølge samme rapport udgjorde deres produktionsværdi 9,6% af bruttonationalproduktet, og de samlede indtægter udgjorde knapt 105 milliarder kr. Alle disse organisationer er formelt organiserede og har en juridisk status.

Det er jo et enormt tal. Men det kan brydes ned i en række undergrupper. For eksempel fortæller Center for Frivilligt Socialt arbejde i 2019, at der er ca. 600 regionale foreninger og landsdækkende organisationer tilknyttet. Og ISOBRO, som er indsamlingsorganisationernes brancheorganisation, har i skrivende stund over 200 medlemmer.

Så første opgave er et beslutte sig: Hvilket formål vil jeg gerne arbejde for i bestyrelsen? Er det natur/miljø, socialt arbejde, udvikling/nødhjælp, dyr, sundhed/sygdom, religion, museer, højskoler, efterskoler eller noget helt andet? Det er nemlig på ingen måde ligegyldigt. For hvis man ikke populært sagt har sit hjerte med i arbejdet og tror på formålet med organisationen, så skal man holde sig langt væk uanset hvad man tror, man kan tilbyde. Det gode hjerte er ikke nok. Men det er en af forudsætningerne.

Vil du modtage vores bestyrelsesguide?

Hvad kan jeg tilbyde?

Hvis man tror, at de frivillige organisationer står med udbredte arme og siger varmt velkommen til alle, så må man tro om igen. Der sker i disse år – i hvert fald i de store og større organisationer – en udvikling, hvor man i langt højere grad arbejder med samme instrumenter som mange kommercielle bestyrelser: Kompetenceprofiler (jeg er selv p.t. med til at indføre det i to bestyrelser og har været vant til at arbejde med det de sidste mange år i mit lønnede job), planer for udskiftning af nuværende bestyrelsesmedlemmer og rekruttering af nye, bestyrelsesudvalg til at identificere egnede kandidater m.m. Oftest er der i vedtægterne regler om, hvor længe man kan sidde i en bestyrelse og i nogle tilfælde ”navne” på nogle af sæderne, f.eks. for at sikre at forskellige organisationer altid er repræsenteret i bestyrelsen. I stigende grad ses der også på diversitet m.h.t. køn, alder, geografi, etnicitet m.m.

Så man skal igennem lidt af et nåleøje for at komme ind. Mit råd er derfor, at man på forhånd har gjort sig helt klart, hvad man mener at kunne tilbyde. Flere og flere udarbejder et bestyrelses-CV, hvor man ikke bare lister sine kompetencer og erfaringer, men også pointerer, hvad man specifikt mener at kunne hjælpe med, hvordan man samarbejder etc.

Kvinder i bestyrelser

Jeg har ikke noget videnskabeligt belæg for at påstå, at der i NGO-sektorens bestyrelser er en stort set ligelig kønsfordeling. Men jer har erfaring fra og indsigt i et stort antal bestyrelser, og i disse er det tilfældet. Det er måske et område, hvor man i de kommercielle bestyrelser kunne lære noget af NGO-sektoren? Ud fra mit perspektiv er det det eneste rigtige at sikre diversitet også m.h.t. køn.

Er kravene mindre end i erhvervslivet?

Til det skal der lyde et stort og rungende nej. Det afhænger selvfølgelig at størrelse, kompleksitet, budget o.l. i såvel NGOen som virksomheden. Ofte er budgetterne i NGOen fuldt på højde med en virksomheds budget. Jeg var ansvarlig for et budget på ca. 230 mio. kr, som kun overgås af de største 800 – 1.000 danske virksomheder da jeg var generalsekretær i UNICEF. Jeg var ansvarlig for over 100 medarbejdere – det store flertal af virksomheder med bestyrelser har færre.

Jeg vil hævde, at kompleksiteten også er mindst på højde med virksomhederne. Der skal skaffes indtægter hvert år. Der skal produktudvikles, så man bedst muligt opfylder sit formål. Der skal sikres en god arbejdsplads for medarbejderne og ikke sjældent også for frivillige, som jo ikke optræder i erhvervslivet. Der skal økonomistyres, rapporteres (i nogle tilfælde også til en moderorganisation uden for landets grænser), og der skal navigeres i et politisk landskab og ofte med en stor pressebevågenhed, som kun sjældent er tilfældet for en virksomhed.

Alt dette skal gøres inden for omkostningsbudgetter, som man ofte ville nægte at arbejde med i en virksomhed og ofte med lønninger til medarbejderne, som ligger væsentligt under, hvad de kunne tjene i en virksomhed. For man skal jo hele tiden kunne forsvare sin administrationsprocent både over for bidragyderne, medlemmerne og de kritiske medier.

Det formelle ansvar er i øvrigt også det samme. Bestyrelsesansvar kan også gøres gældende i en NGO. Og der er en lang række anbefalinger om good governance, indsamlingsetiske retningslinjer, offentlige forordninger, GDPR m.m. som gælder for non-profit organisationer samt store regelsæt for f.eks. museer, højskoler og efterskoler.

Hvad laver man i bestyrelsen?

Også her vil der være forskel. I små organisationer vil man typisk være tættere på den daglige drift, selv om det også i en frivillig organisation er vigtigt at acceptere skillelinjen mellem management og governance.

Men som i enhver anden bestyrelse handler det om en god blanding mellem den nødvendige kontrol og strategi, værditilførsel og sparring. Min egen tommelfingerregel er 20% kontrol og 80% til de andre områder. Det kan være input på bestyrelsesmøderne, årlige strategidage, deltagelse i arbejdsgrupper o.l. Er man formand eller næstformand mødes man oftere med ledelsen end de andre bestyrelsesmedlemmer og varetager desuden et ansvar for eksempelvis årlige bestyrelsesevalueringer, processen med at rekruttere nye medlemmer og i det hele taget ansvaret for samarbejdet og dynamikken i bestyrelsen og i forhold til ledelsen.

Stadigt flere bestyrelser arbejder også med årshjul, som sikrer, at man i løbet af årets møder kommer igennem alle væsentlige områder – f.eks. produkterne, økonomien, strategien, evnen til innovation og fornyelse, markedet og konkurrencesituationen m.m. Endelig har en god NGO-bestyrelse også en forretningsorden, en jobbeskrivelse for ledelsen, regler for prokura og et check af vedtægterne med jævne mellemrum.

Hvad får man for det?

Hvis det hidtil beskrevne lyder bekendt, så kommer der her noget, som ikke er bekendt i kommercielle bestyrelser: Du får ikke en krone for det!

Det er yderst sjældent, der er nogen form for vederlag. Der kan være tale om at få omkostninger dækket til f.eks. transport og telefon. Der kan måske være en rejse i ny og næ. Der kan være en middag i ny og næ. Men ellers består lønnen i bevidstheden om, at man er med til at opfylde et godt formål, gøre noget for andre, løse en samfundsopgave. Man er med til at sætte en retning og fastlægge en strategi. Og tro mig: Det er faktisk heller ikke så ringe en løn.

I de senere år er der sket en professionalisering af bestyrelsesarbejdet i denne sektor. Men lad være med at sætte lighedstegn mellem det og så flere erhvervsfolk i bestyrelserne. I mange tilfælde har de bestemt tilført både værdi, ideer og bedre arbejdsprocesser. Men desværre ikke i alle. Og oftest vil en bestyrelse have behov for både den professionalisme, som kan komme fra erhvervslivet, men også f.eks. faglige professionalisme inden for det formål, organisationen arbejder med, ekspertise inden for ledelse og HR m.m.

Hvordan kommer man med?

Har du stadig lyst? Det håber jeg, for det er både udfordrende og givende at sidde i en non-profit bestyrelse. Så hvad kan man gøre for at melde sig på banen?

Det er der jo ikke et enkelt svar på. Men nogle af de følgende svar har i hvert fald virket for mig. Hold dig synlig. Plej dit netværk. Meld klart ud, at du er til rådighed. Lav et bestyrelses-CV rettet mod en non-profit organisation. Hold øje med åbninger på hjemmesider og Linkedin profiler fra de organisationer, du kunne tænke dig at komme ind i. Meld dig måske som frivillig i en arbejdsgruppe eller til et projekt. Spørg aktivt til mulighederne – man kan jo også selv henvende sig til en organisation og erklære sin interesse over for f.eks. formanden eller ledelsen. Check bestyrelses-platforme som f.eks. nBoard, hvor der også en gang imellem slås bestyrelsesposter i NGOer op. Ikke mindst i de kommende måneder vil rigtigt mange holde årsmøder og generalforsamlinger, så det er bestemt ikke for tidligt at melde sig på banen. Held og lykke med det!

Vil du i gang med at rekruttere? nBoard kan assistere dig gennem hele processen. Kontakt os på info@nboard.dk eller på telefon 42 70 71 81. Du kan også læse mere om et nBoard opslag eller undersøge muligheden for at få lavet en shortlist. Hvis du selv ønsker at gå på jagt i vores database, kan du søge på kandidater via vores søgefilter. Har du endnu ikke bruger, kan du oprette en gratis profil.