Alle virksomheder får at vide, ”at hvis ikke de digitaliserer, så dør de”. Dette skal selvfølgelig tages med et gran salt, men hvad skal bestyrelsen gøre med den reelle udfordring omkring tilpasningen til en verden og et marked i hastig teknologisk acceleration?

Ekspertindlæg fra Christian Samsø, selvstændig virksomhedskonsulent hos Plenum Invest & Consulting og professionelt bestyrelsesmedlem med mange års erfaring inden for digital forretningsudvikling og transformation.

Hvor bør man starte?

Den digitale udfordring er reel nok, og på den ene side er det accelererende pres fra markedet og en verden i rivende udvikling, samt alle de konsulenter som står i kø for ”at skræmme det bedste de har lært”, og på den anden side står virksomheden med usikkerheden og den utryghed, de føler. Men hvordan kommer de i gang med at initiere og implementere lige netop de tiltag, som skal til for at netop deres virksomhed kan skabe sig et konkurrencedygtigt ståsted i den fremtidige konkurrence.

Én ting er klart, initiativet skal cementeres oppefra, og det vil sige i bestyrelsen og/eller hos ejerne. Og har virksomheden endnu ikke påbegyndt digitale tiltag (altså udover diverse digitale markedsføringsaktiviteter med afsæt i SoMe, SEO, GoogleAdwords, banners etc.) skal de igangsættes snarest – defineret som en strategisk opgave for hele virksomheden, dens organisation og dens medarbejdere.

Hvad er et fair honorar til min virksomhed?

Besvar 4 hurtige spørgsmål og få et kvalificeret estimat
- det tager kun 2 minutter!

Hvad er formålet med den digitale forretningsudvikling?

Kært barn har mange navne, og det er vigtigt at bestyrelsen gør sig klart, at digital strategi, digital forretningsudvikling, digitalisering, digital transformation, digitaliseringsstrategi osv. er flydende begreber, som dækker over mange facetter – og derved fremstår uklare. For at skabe klarhed og fælles forståelse i bestyrelsen kan der derfor med fordel opereres med følgende tre ’hovedtyper’ af strategiske digitale initiativer:

1) Digitalisering, som i princippet ”bare” er at gøre det analoge digitalt – processer, systemer, automatisering, effektivisering etc.. Et eksempel kunne være Nordisk Film Biografer, som har erstattet deres manuelle billetsalg med digital bestilling hjemmefra eller via bestillingsmaskiner opstillet i biograferne.

2) Digital forretningsudvikling, som er brug af digitale teknologier til at ændre forretningsmodeller/-adfærd, udvikle nye produkter/services og skabe nye indtægter. Eksempelvis Matas som gennem de sidste mange år har opbygget en stor og loyal kundeklub baseret på en avanceret webshop og omfattende brug af digitale markedsføringsværktøjer.

3) Digital transformation, som er ’the full monty’, hvor hele virksomhedens fundament og strategiske tænkning ændres med udgangspunkt i kunder, værdikæder, organisationstilpasning og brug af nye (digitale) teknologier. Eksempelvis Nuuday som udgør TDC's forretning rettet mod slutkunder, og som omfatter services lige fra bestilling og selvinstallation af modem og routere til download af digitale underholdstjenester på alle tilgængelige devices – og hvor samtlige processer søges gjort så digitale som muligt.

Naturligvis vil konkrete aktiviteter under hvert af disse tiltag kunne overlappe eller endda synes ens i en implementeringsfase. Men for overskuelighedens skyld skal bestyrelsen gøre sig formålet klart i udgangspunktet og således motivere, hvorfor der lige netop fokuseres på digital forretningsudvikling fremfor ”bare” digitalisering eller digital transformation af hele virksomheden – hvilket de færreste virksomheder i øvrigt hverken har behov for eller er egnede til. For det er ikke en simpel proces at igangsætte digital forretningsudvikling, dét kræver tanker, tid og ressourcer.

Valget af fokus betinges i høj grad også af virksomhedens ydre faktorer, da det skal vurderes i hvor høj grad, virksomheden/branchen presses af den teknologiske udvikling og i hvor højt tempo, presset kommer. Se McKinsey-matricen nedenfor:


Modellen illustrerer på simpel vis, hvor teknologisk presset en virksomhed er ud fra to faktorer og hvilken adfærd, den så skal udvise - teoretisk set. Dvs. hvad er graden af ’urgency’ - er der tid til at reflektere og agere (’Make low-risk moves’), eller skal der ageres prompte, og helst i går (’Take bold steps’). Det er naturligvis et noget forenklet billede af den virkelige verden, og mange virksomheder vælger da også bare at accelerere den digitale forretningsudvikling ud fra klart definerede mål omkring vækst, konkurrencefordele og profit - og mange allerede med stor succes.

Hvordan igangsættes den digitale forretningsudvikling?

Det er bydende nødvendigt, at der er enighed i bestyrelsen omkring igangsættelsen af det digitale initiativ, eller rettere sagt; formålet og omfanget heraf – dvs. om der ønskes effektivisering, transformation eller forretningsudvikling med rent kommercielle mål for øje. Og som for ethvert andet strategisk tiltag skal følgende forudsætninger være opfyldt, hvis succes skal kunne sikres:

1) Klare mål og målepunkter – hvad ønsker bestyrelsen konkret der skal komme ud af initiativet, og hvordan opfølges der løbende.

2) Allokering af ressourcer – der skal være udarbejdet og afsat et specifikt budget for det digitale initiativ, incl. evt. bonusser og provisionsstruktur for de involverede sælgere.

3) Defineret ansvarsområde - initiativet skal være defineret som et egentligt ansvarsområde, der skal være udpeget én ansvarlig leder med beslutningskompetence og helst fra direktionen, og det skal være én, der kan eksekvere.

4) Initiativet skal være kommercielt forankret – dvs. det må ikke være placeret hos IT, økonomi, R&D eller hos ’en tilfældig’ projektleder.

Når selve udviklingsprocessen igangsættes, er tilgangen ikke anderledes end ved ’klassisk innovation’. Udgangspunktet skal tages i markedet og de specifikke kunders behov, det forretningsmæssige potentiale skal vurderes (dvs. udarbejdelse af business case), og der skal tages stilling til, om det nuværende produktions- og leverancesystem kan rumme de nye produkter/services, eller om der i givet fald skal udbygges/investeres (hvilket selvklart har stor indflydelse på business casen). Se elementerne i Ideo’s model for innovation:


Mange virksomheder – og typisk de meget ingeniør-dominerede – begår den klassiske fejl at starte med ’feasibility-aspektet’, dvs. ”kan det udvikles, så kan det sælges”. Helt uden tanke på kunderne, deres behov og deres villighed til at betale. Alt skal starte ude i markedet og hos kunderne, og endnu mere når der tænkes digitalt – for i mange brancher er det jomfruelig jord som skal opdyrkes, nye tanker og adfærdsmønstre som skal håndteres, og helt nye omkostningsstrukturer som skal indarbejdes.

Den succesfulde innovation tager udgangspunkt i kundernes behov, og en analyse af om der kan produceres/leveres på et rimeligt omkostningsniveau og til så attraktive salgspriser, at det kommercielt hænger sammen for virksomheden (her ses bort fra de tilfælde, hvor formålet er rent strategisk eller konkurrencemæssigt, og tab derfor kan accepteres).

Hvad er de typiske årsager til at initiativerne fejler?

1) Digital udvikling er ikke defineret i/for organisationen – succes med digital udvikling kræver enighed om og forståelse for, hvad ’digital’ er. Der skal formuleres en klar/forståelig definition, som hænger sammen med den overordnede strategi, og som skal kommunikeres til alle.

2) Digital udvikling behandles som et IT-projekt – nej, det er hverken IT- eller økonomichefen som skal have ansvaret. Den ene ønsker magt, og den anden ønsker at spare; det skal være kommercielt drevet af en kommercielt tænkende leder.

3) Den ansvarlige person har ikke de nødvendige kompetencer – alt for ofte er det bare en ’tilfældig’ projektleder som udpeges til at drive det digitale initiativ. Men alle kan ikke alt, og findes kompetencerne ikke internt i virksomheden, skal de erhverves eksternt.

4) Medarbejderne er ikke med – hvis ikke medarbejderne er engagerede og forstår baggrunden for det digital initiativ, vil det hurtigt løbe ud i sandet. Der skal derfor bruges den nødvendige tid på kommunikation, træning og løbende opfølgning.

5) De hårde valg træffes ikke – rendyrkede digitale initiativer kræver opgør med mange års indgroet adfærd og vaner i virksomheden, og de er svære at ændre. Men ”plejer er død”, og medarbejdermodstand er ofte den største trussel. Det kræver beslutninger med fast hånd.

6) Målene er FOR ambitiøse – inden for helt nye områder/satsninger er det typisk at tro, at man kan nå meget på kort tid, men det er vigtigt, at målene er realisérbare og så konkrete, at de kan måles. At gå efter ’lavthængende frugter’ vil også sikre hurtig, letforståelig succes.

7) Svag eksekvering – al for mange virksomheder fejler i eksekveringen, hvilket skyldes mangel på klarhed, kommunikation, medarbejderaccept eller reelt engagement hos topledelsen. Derfor skal det være en eksekverings-stærk leder, som har ansvaret for det digitale initiativ.

Efterord

Til slut skal det siges, at bestyrelsen skal være sig bevidst og især acceptere, at al forandring er svær. For arbejdet med digitale initiativer på strategisk niveau handler ikke kun om brug af teknologi, men især om mennesker, adfærd og forandringsparathed. Og det kræver mod, læringsevne og tålmodighed.

...

Har du spørgsmål til artiklen, til nBoard generelt eller skal du selv i gang med at rekruttere? Kontakt os på info@nboard.dk eller på telefon 42 70 71 81. Du kan også læse mere om et nBoard opslag eller undersøge muligheden for at få lavet en shortlist. Hvis du selv ønsker at gå på jagt i vores database, kan du søge på kandidater via vores søgefilter. Er du endnu ikke kandidat, kan du oprette en gratis profil.