Det at være medlem af en virksomheds bestyrelse ændrer sig i disse år – fra en reaktiv og tilbageskuende rolle med faste intervaller til en aktiv og fremtidsorienteret rolle i et kontinuerligt flow.

Ekspertindlæg fra Peter Ulrik Jensen, som har mange års erfaring fra bestyrelseslokalet dels som CEO/direktør dels som bestyrelsesmedlem/-leder.

Bestyrelsesarbejde i mange danske virksomheder har i traditionel forstand været meget fokuseret på at opfylde lovkrav (krav om bestyrelse) og formalia (kontrolinstans) uden megen indflydelse på virksomhedens fremtid. Dette er kraftigt under forandring i disse år – dog er der i disse Corona-tider fortsat brug for meget fokus på gamle dyder som likviditet, krisestyring etc.

Virksomhedsejerne kræver ”value-for-money” og har fået øjnene op for værdien af en professionel, velfungerende og værdiskabende bestyrelse. Samtidig opstår en ny generation af bestyrelsesmedlemmer, som har taget en moderne bestyrelsesuddannelse og ikke slår sig til tåls med at være ja-siger og kontrolinstans.

Hvad er et fair honorar til min virksomhed?

Besvar 4 hurtige spørgsmål og få et kvalificeret estimat
- det tager kun 2 minutter!

Ejers/aktionærers vilje til at ville forandring og nytænke

Jeg oplever en spirende interesse fra ejerledere og mindre virksomhedsledere i at supplere med eksterne kompetencer til strategiudvikling af virksomheden samt generel sparring. Og dermed også en erkendelse og accept af at eksterne/nye kræfter kan medvirke til at flytte virksomheden fra A til B. At give denne plads til indspark/sparring fra nye eksterne bestyrelsesmedlemmer er et stort must for at øge værdiskabelsen i bestyrelsen – dette bekræfter mine egne erfaringer såvel som studier foretaget på området. På baggrund af mine erfaringer, giver jeg her mine bedste råd til dig, som ønsker at sikre en værdiskabende bestyrelse:

Sammensæt det rette team med diversitet i både personlighed og kompetencer

En bestyrelse er et team som skaber bedre værdi/resultater jo bedre samarbejdet og team-følelsen fungerer. Med henblik på at skabe diversitet i såvel personlighed og faglighed bør man kigge udenfor sine ”sædvanlige” cirkler (de netværk/foreninger etc. som man normalt færdes i) og gerne afprøve en mere åben rekrutterings-form. Et sted at starte kunne være nBoard – som pt har ca. 3.000 profiler i databasen. Endvidere opfordrer jeg til at man også i forbindelse med bestyrelsesrekruttering anvender personlighedstest – det gør man typisk i alle andre ansættelsessammenhænge, så hvorfor ikke kopiere dette til det øverste ledelsesniveau i virksomheden?

Planlægning og forberedelse af bestyrelsesarbejdet

Alle gode/exceptionelle resultater starter med en gedigen planlægning og forberedelse og dette gælder også bestyrelsesarbejdet. Jeg arbejder selv i bestyrelsen med et årligt arbejdsgrundlag, som består af bl.a. årsplan (mødedatoer + temaer), bestyrelsens mål for værdiskabelse, særlige opgaver/resorts til bestyrelsesmedlemmerne samt løbende fokusområder for bestyrelsens arbejde. Materiale – herunder fyldestgørende rapportering omkring økonomi, organisation, projekter etc. af høj kvalitet - til bestyrelsesmøder udsendes senest 1 uge før mødet. Dette indebærer at man typisk bruger mindre tid på det bagudrettede på selve mødet og kan koncentrere mere tid omkring fremtid, strategi etc.

Aktivt samspil mellem bestyrelse og ledelse

Der har i mange år hersket en opfattelse af at der skulle være vandtætte skodder mellem den daglige ledelse og bestyrelsen, men hvorfor? Jeg er af den fuldstændig modsatte opfattelse – vi skal have alle skodderne ned og have ledelse og bestyrelse til at udvikle virksomheden i fællesskab - i særdeleshed udenfor bestyrelseslokalet imellem møderne. Dette indebærer bl.a. hyppige møder/kontakt mellem direktion/ledelse og bestyrelsesleder (nærvær og interesse fra bestyrelsesleder er altafgørende), involvering af ledelse udover CEO/adm.direktør (øvrige direktører, ledergruppe etc.) samt ”resort”-tildeling til alle bestyrelsesmedlemmer. Det betyder at et bestyrelsesmedlem med særlige/udbredte kompetencer indenfor salg vil blive tildelt salg som resort-område. Vedkommende har så et særligt ansvar i bestyrelsen for at involvere sig og sparre med salgs-ledelsen i virksomheden og være videns-person i bestyrelseslokalet omkring salg.

Bestyrelsen som team

Bestyrelsesarbejde er en holdsport, hvor vi skal træne i at blive dygtigere som hold både fagligt, personligt og som hold. Det kan vi bedst gøre ved at involvere alle, spille hinanden gode ved at lytte, argumentere og skabe et udviklende forum. Der bør også i årsplanen være indlagt aktiviteter der fokuserer på at styrke teamet.

Bestyrelsesmedlemmerne skal kende og ”bruge” hinandens personprofiler og særlige kompetencer.

Bestyrelsen bør bruge tid på at diskutere teamets funktionalitet og performance (mål og virke). Man kan også vælge at formulere en bestyrelsespolitik som angiver et sæt af ”leveregler” for bestyrelsens arbejde.

Bestyrelseslederens rolle

Bestyrelseslederens performance og arbejdsmetoder er fuldstændig afgørende for at bestyrelsen kan bidrage med ægte værdiskabelse. Bestyrelseslederens væsentligste ”resort”-område skal (udover formalia og det lovbestemte) være sammensætning, funktionalitet og udvikling af bestyrelsen og dens arbejde samt etablering af stærke samarbejdsrelationer til direktionen.

Bestyrelseslederen styrer tiden/dagsorden, faciliterer og opildner til perspektivering og diskussioner, konkluderer og opsummerer, igangsætter opgaver/tiltag, initierer en god tone/kemi og et udviklende miljø.

Det enkelte bestyrelsesmedlems engagement, interesse og kompetencer skal bringes i spil og udnyttes til fulde. En bestyrelsesleder der virkelig mestrer ovenstående vil uundgåeligt medvirke til stor værdiskabelse i virksomheden.

Evaluering og udskiftning

Som ovenfor nævnt er bestyrelsen et hold og et hold skifter løbende ud for at optimere præstationen. Således også i bestyrelsen. Der bør min. hvert andet år ske en evaluering af bestyrelsens arbejde og sammensætning.

Det skal vurderes om den nuværende sammensætning mht. ressourcer og kompetencer er den rigtige og således hvordan den samlede bestyrelse og arbejdet i bestyrelsen fungerer. Det kan så føre til tilføjelser, indskrænkninger eller udskiftninger.

I første omgang kan anvendes en selv-vurdering baseret på interviews/spørgeskema, hvor kompetencer og ressourcer kortlægges og sammenholdes med bestyrelsens arbejdsgrundlag og arbejde i øvrigt. I større virksomheder med etablerede bestyrelser vil jeg anbefale at få foretaget en ekstern evaluering.

Sammenfattende vil jeg konkludere at bestyrelsen er et team eller et hold som alle andre – i organisationer eller i sportens verden. Vi bliver kun gode sammen og skaber ægte værdi hvis vi sætter det rigtige hold, bruger hinanden aktivt og spiller hinanden gode med hver vores kompetencer. Så brug tid på at få din bestyrelse til at spille sammen og stil gerne store krav til den enkeltes bidrag.

Sidst men ikke mindst: find en bestyrelsesleder som har de rette ledelsesmæssige kompetencer til at sætte holdet og udnytte alles kompetencer til gavn for en stor holdpræstation.

Har du spørgsmål til artiklen, til nBoard generelt eller skal du selv i gang med at rekruttere? Kontakt os på info@nboard.dk eller på telefon 42 70 71 81. Du kan også læse mere om et nBoard opslag eller undersøge muligheden for at få lavet en shortlist. Hvis du selv ønsker at gå på jagt i vores database, kan du søge på kandidater via vores søgefilter. Er du endnu ikke kandidat, kan du oprette en gratis profil.